做咨询那么多年了，碰到客户，经常性地会冒出一个问题：委托你们做营销方案，你们能给我们增长多少销售额呢？非常正常。因为百分之九十九的咨询公司、策划公司都在给企业灌输：通过他们的策划能给企业带来多快的飞跃。有些的广告词就是“让老虎飞起来！”而我的回答却让他们十分地吃惊：对不起，我们的方案不会给你马上创造销售额的大提升，而且短期内还可能会导致你销售额下降。不过经历这阵苦痛后，你的业绩会大幅度提升。为什么呢？因为我们给你的是一个营销模式的创新，它是企业整体的变革，而不是战术上的一点一滴地改革。如同西医治病，头痛医头，立竿见影；中医旨在调理，整体改革，从根本上改革。我们做的恰恰是后者。


这几年，多数的企业总是处于躁动中。躁动的表现有：不断地换人。从中层到高管。盲目地追求速度和规模。


引起躁动的主要原因有：


企业经营只有思路没有将思路系统化，战略，如此便摸着石头过河，不断地调整策略，不断地改变对经销商、对销售人员的政策，引起员工不满，导致渠道与员工人心不稳。


企业老板为外部鼓噪的环境所蛊惑，将规模、速度作为衡量企业成功的首要标准，拼命往大里做，追求速度，导致目标设计偏离实际情况，员工难以实现，心态浮躁。


企业老板不问企业实际可得的人力资源情况和管理能力，目标高远、策略宏大，实施困难，期望值受挫，引起浮躁。


其实企业的发展不能只有战术没有战略。战略是对事物发展的本质的规律性地趋势地把握，是内容。企业发展到一定规模后，必须学会制定战略，科学地把握未来。以为有思路就有出路是不对的。思路每个做企业的老板都有，但那还只是点子状的思维，往往缺乏对内外环境系统的深入地整理和思考。战略本质上是在大量掌握内外部环境资料的基础上，通过“去粗取精，去伪存 真，由此及彼，由表及里”的功夫找到企业发展的真正命脉。这是一个科学地论证和逻辑地解析过程，绝不是策划出来的。


尽管业界这几年一直也在探讨做大与做强的关系问题，但在企业实践中，大多企业老板为往年发展的业绩所鼓舞，不愿意将速度降下来。由于大多民营企业的创业发展都是捕捉到了市场发展的快速成长期，经历了多年的快速增长后，信心与自我期望大增。因此当市场已转入成熟期后仍然坚持以往的经验，谋求原有的速度。特别是市场成熟后利润率是逐年下降，也促使老板希望通过规模的扩大维持原有的利润状况。这些都导致了心态的浮躁。因此，了解市场发展的规律，依据规律来制定企业发展的节奏，该动的时候动，该静的时候静（相对静），是十分必要的。


掌握事物的本质规律，对企业科学地制定发展战略是十分有益的。


事物的发展本身是静动结合、螺旋式发展的规律揭示了在快速增长后必须进入一段时间的盘整期。


就营销的角度看，营销的战略一般适合3-5年一个周期。一个营销战略就是一个营销模式。从这一轮的营销模式过渡到下一轮的营销模式，既有相互之间的联系，也有差异。这种差异的认识和界定就是深入辨析市场、竞争与自我能力发展的结果。从今天的时代看，再简单地照搬同行“大哥大姐”的营销模式对大多数企业来说，都意味着永远的落后。企业必须充分关注模式地创新才有可能真正地大发展。但是从现有的模式发展到新的模式的研究和实施都是一个十分苦痛的过程。毕竟这是一个深层次的改革、系统地全面地改革。为此可能准备工作就要有一个比较长的时期。


多年以来，我们一直在从事企业营销模式创新、整体改革的咨询工作。从营销战略的设计到组织体制设计，到营销整体业务流程的再造。这是一个巨大的工程，动则就是一年的工程。但它的优点是，一旦进入新的模式，开始新的运行方式，企业的增长速度会得到革命性地提升。营销进入新的时代。而进行营销模式创新改革的前提是企业的领导者必须从浮躁的心态中解脱出来，开始反思自己的模式，思考现象背后的本质原因。没有一个深层探索的心态，没有一个务实的作风，模式的改革只能是一场纸上谈兵式的运动.


而从另一个角度看，螺旋式地发展意味着当一个模式发展到顶端后必须进入一个新的圆。在每一个圆中，前期是求速度、求增长，但当规模发展到一定程度后必须进入调整整顿阶段。对企业的管理进行改革。巩固已形成的模式，把老的模式发展到极至，并孕育新的循环。此时需要企业静下心来。仔细地研究现有的战略，研究环境中不知不觉中已变化的部分，研究自己现定的战略是否与变化了的环境不相匹配的地方。


一个处于事务中的老总很难静下心来研究营销模式的创新，大多数的老板受到知识的局限很难在战略上进行深度思考。最多可能涉及地是战略方向问题。而一个参与经营的老板就更难了。眼前急要的问题往往掩盖了一些更深层次的重要的问题，人事问题又使再明智的老板也是“清官难断家务事”。因此让企业静下来，说说简单，但让老板自己来做这事并不容易。此时借助外力就变得十分地必要。