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• 管理职能

  2016-06-28...
  查看详情>> 一、管理职能 1.1计划职能 1.2组织职能 1.3领导职能 1.4控制职能 二、何为计划 2.1计划活动的作用 1.应对变化和不确定性 2.使组织集中全力于目标 3.使组织的活动经济合理 4.为控制奠定基础 2.2计划的内容 1、我是谁? 2、我的处事原则是什么? 3、我要到哪里去? 4、我如何到那里去? 5、计划编制过程 2.3计划的方法 ①确定目标 ②认清现在 ③研究过去 ④预测并有效地确定计划的重要前提条件 ⑤ 拟订和选择可行性方案 ⑥制订主要计划 ⑦制订派生计划 ⑧制订预算 2.4计划的步骤 1、估量机会 2、确定目标(目标管理相关知识) 3、明确计划的前提条件 4、确定实现目标的备选方案 5、评价备选方案 6、选择方案 7、拟定派生计划(计划中的小计划进行扩展或另外制定相关计划) 8、用预算将计划数字化 三、组织职能 3.1管理的组织职能的两大主题：分工、合作 3.2组织职能的过程 1、职位设计 2、划分部分 3、职权配置 4、人力资源管理 5、协调整合 6、组织变革 3.3组织的两类基本特征： 结构性特征：结构性特征包括正规化、专门化、标准化、职权构造、复杂性、集权化、专业化和人员构成这八个方面 背景性特征：组织的规模、组织技术、环境、目标与战略以及文化这五个方面。 管理宽度与管理层次的关系 管理层次和管理宽度之间存在着一种反向的关系 3.4影响管理幅度因素 工作能力(主管的和下属的) 主管的工作条件 工作内容的性质 工作环境 组织层级 组织环境 企业文化类型 3.5影响集权和分权的主要因素 主观方面：领导的个人性格、爱好、能力、价值观等。 客观方面：组织规模、决策风险和缓急程度、投资结构、下级素质、控制能力等。 3.6如何分权 制度化分权 ——以组织结构为依托 事务性授权 ——一种权变性授权 3.7分权的作用 1、得到下属的尊敬。 2、有利于发挥下属的聪明才智。 3、可以减轻上司的工作负担。 4、有利于组织决策的合理化。 5、有助于培养组织管理专家。 3.8组织结构的基本形式 直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制 集团控股型组织结构 网络型组织结构 领导职能 3.9领导职能可概括为“通过三个方面，达到一个目的” 3.9.1三个方面是： 1、进行有效的沟通; 2、运用适宜的激励措施与方法; 3、不断改进和完善领导作风和领导方法。 3.9.2一个目的： 创造一个有利于实现组织目标的氛围。 四、控制职能 4.1管理控制的目标 限制偏差积累 适应环境变化 4.2管理控制的基本特点 目的性 整体性 动态性 人性 4.3控制过程的三个步骤 1、衡量实际绩效 2、将实际绩效与标准进行比较 3、采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准 4.4管理控制类型 1、按性质：预防性控制和更正性控制 2、按过程：预先控制、过程控制和事后控制 3、按来源：正式组织控制、群体控制和自我控制 4、按信息：反馈控制和前馈控制 5、按手段：直接控制和间接控制 4.5人员行为控制方法 鉴定式评价方法 实地审查方法 强选择列等方法 对比列等方法 偶然事件评价法
• 沙漠掘金

  2016-06-28...
  查看详情>> 课程单元 主要内容 知识点 第一章 1、结果导向——做工作就是做结果 2.如何做结果? 3.注意力在哪里结果就在哪里 第二章、目标管控——以目标为导向的过程管理 1.计划到位(目标分解) 2.分工到位(锁定责任) 3.行动到位(有效执行) 4.反馈到位(及时沟通) 5.落实到位(监督检查) 6.激励到位(及时奖罚)。 第三章、竞争制胜——如何在竞争中取胜 1.选择合适的方式 2.选择合适的路线 3.选择合适的竞争策略 4.选择合适的的时机 第四章、沟通力 1、如何对上沟通? 接受指示——接受指示要进行有效的反馈 汇报工作——先汇报结果，再汇报过程 讨论问题——有问题要带上解决上方案 发表异议——只有建议权，没有决策权 解释委屈——先解决问题，再解释委屈 2、如何平行沟通? 请求——尊重是有效沟通的前提 配合——支持是赢得对方配合的基础 主动——变被动为主动 3、如何与下属沟通? 反向确认法——确保指令清晰下达 及时引导法——管理下属的责任 第五章、角色认知——找准位置做对事 1、角色定位——找准自己的位置 高层—决策层—决策指挥—做什么—做正确的事 中层—管理层—上传下达—怎么做—正确的做事 基层—执行层—执行落实—做到位—把事做正确 第六章、资源配置——合理配置资源 1、人力资源——人尽其才，知人善任 2、物力资源——物尽其用，有效管理 3、时间资源——要事第一，掌握重点 4、财力资源——生产力的事，生产力的人 5、信息资源——大量收集，精准分析 第七章、卓越领导——如何打造高效执行团队 1、如何制造团队?——选人，育人，用人，留人 2、如何激励团队? 3、执行四大层次?----无化、固化、优化、文化 4、执行五大作风?——勇于负责，决定服从，马上行动，没有借口，说道做到。 第八章、职业修炼——做企业就是做教育 1、职业修炼一：把问题当机会 2、职业修炼二：拒绝抱怨 3、职业修炼三：拒绝浮躁、基础支撑未来 4、职业修炼四：不断修行 5、职业修炼五：挑战 6、职业修炼六：终身学习
• 新晋管理人员快速提升

  2016-06-28...
  查看详情>> 导入 1、 活在当下 2、 同频 3、 收获建立在对自己有承诺的基础之上 一、储备人才的领导力培养 1、 权利领导力 2、 非权利领导力 1) 领导力法则——榜样力量 树立标杆 2) 领导力法则——过程法则 领袖不是一天养成的，必须投入毕生的精力才能成就 成功的秘诀是当机会来临时你已经准备好了 没有好的过程就没有好的结果 3) 领导力法则——导航法则 领袖就是看的比别人仔细，看的比别人远，看到别人看不到的空间 案例： 4) 领导力法则——根基法则 领导就是策略与品格的二者有效结合。 每个人的成就都无法超越他的品格 5) 领导力法则——亲和力法则 带领自己用脑就可以了，带领他人要用心才行 与人亲善 能用善的方法不用历的方法 能用柔的策略不用刚的方式 5) 领导力法则——传承法则 成功不是看你接手做什么，而是看你身后留下来的是什么 案例：骡子与马的区别 二、储备人才的三种能力 1、管理能力 管理团队快速提升的能力 组织建设能力 绩效辅导能力(绩效是修正行为与目标之间的关系)、 市场规划能力 人才复制能力 2、业绩能力 自我业绩达成能力 协助团队达成业绩能力 培训的能力 流程建设能力 成交的能力 客户服务能力 3、风险管控能力 人才风险 法律风险 市场风险(媒体、竞争对手、税务、工商、 员工需求) 预算管理能力 4、员工追随管理者的层级： 1)因为管理者的权力，别人不得不追随 薪酬权 奖罚权 任命权 2)因为管理者的关系好 3)因为管理者的结果好(能帮个人和部门出业绩、享福利) 4)复制能力(学习、成长、培养人才) 5)管理者代表着某一项东西或使命，员工跟着有希望，可以追着和实现梦想 带团队就是带欲望 要有成就别人30年不变的心 立即兑现承诺 达成目标的决心，要么不做，要做就做最好 ，最大 要有pk精神、敢于竞争，弱者激励成强者，另强者更强。 三、高效执行力 1、高效执行——角色定位 1) 知位 2) 定位 3) 移位 4) 服务生 5) 实干家(结果导向) 案例：亲不过生父，悲不过孝子 2、高效执行——目标管理 1) 制定目标的原则 2) 制定目标的策略 3) 目标设定的六个方向(事业、财富、健康、家庭、人际、社会) 4) 达成目标策略(PDCA循环工作法) 3、高效执行——时间管理 1) 时间管理策略(重要紧急 重要不紧急 不重要紧急 不重要不紧急) 2) ABC时间管理法 4、高效执行——系统管理 案例：九段秘书管理 系统建设、流程管理重要性 5、高效执行——结果导向 案例:购买机票 6、高效执行——沟通力 文字(用词) 语言(语速、语调) 表情(动作、表情) 7、高效执行——情绪管理 1)变抱怨与指责为嘉许与表扬(案例：水知道答案) 2)善与因果(案例：了凡四训) 3)付出与承担(付出的本质是自我价值的展现) 4)变被动为主动(当下的选择是最好的选择) 5)案例：三国
• 职业化建设与职业素养

  2016-06-28...
  查看详情>> 一、 中小企业职业化现状 1、主观大于客观 2、个性大于理性 3、随机大于规划 4、权利大于机制 5、任务大于结果 6、行政大于服务 二、 职业化建设 案例：哭泣姐，陶醉哥，职业杀手的特征 1、社会化道德(案例) 2、讨论：我们活在真我里还是形象里 3、案例： 父不为媒，母不为师; 喜不过生父，悲不过孝子! 4、性格角色化 非正常情况下正常发挥是卓越 5、言行专业化 别人会根据我们的表现 进行认知和定位 案例：练习 能力结果化，结果客户化(结果是可以交换的价值) 6、没有结果，我们就不能生存 收获结果是对价值负责 三、企业运营标准化 企业里制度谁最大，谁说的算? 案例： 秘书九段管理 四、 职业素养提升 1、扩大的职业素养 a) 政治素养 b) 文化素养 c) 业务素养 d) 身心素养 2、职业素养的提升 臣服(懂得示下的人才拥有成功的机会) 承担(拥有多少与承担多少成正比) 主动与激发潜能(案例) 付出(付出是自我价值的体现) 为善(身心的统一) 五、 职业道德提升 1、 厚德载物 2、 因果循环 案例：为什么种豆得豆，种瓜得瓜。 六、员工职业化成长的三个阶段 1、依赖 2、独立 3、互赖 七、落地转化 职业化成果维护的核心理念与方法
• 做企业就是做教育

  2016-06-28...
  查看详情>> 一、从教育现状谈起 家庭教育 学校教育 社会教育 教育与企业需求关系 二、企业的首要使命 (1)不是产品 (2)不是福利 (3)不是事业 (4)是生存是教育使之成为职业化人才 三、教育首要任务 (1)从中西治疗谈起 (2)教育不是高深 (3)教育不是治表 (4)教育是治理 (5)教育是从根本开始 (6)教育是从拿来开始 (7)进而重复 (8)转化升级 四、教育之使命 (1)使命教育 (2)愿景教育 (3) 价值理念教育 五、企业产品知识教育 (1)产业知识 (2)行业 (3)产品 六、机制教育 企业管理制度 习惯 七、绩效教育 越考核越有尊严 不患寡而患不公 八、传承教育 给企业留下的是什么 九、营销教育 营销重点在教育 案例：卖鞋、卖手机 服务教育 服务外部客户前提是服务外部客户(1、主动2、定流程3、绩效考核4、挖掘需求5、建立标准) 十、育人教育 管理 培养人 十一、基础技能教育 沟通 职业化建设 礼仪 执行力 目标管理 十二、始终做教育 演义能力 知识转化能力 成立自己培训团队
• 中高层管理能力提升课程

  2016-06-28...
  查看详情>> 一：中高层管理者的角色认知(授课形式：互动形式) 1、角色认知的核心 讲与角色对应的话，做与角色对应的事(理清角色赋予哪些话语权与行事权) 知位、定位、移位 2、中层干部常见的角色错位 土皇帝 民意代表 自然人 传声筒 3、管理者的各角色认知 执行者 危机/问题解决者 模范者 绩效伙伴 监督/控制者 领导者 教练员 内部客户 总结：与高层建立梦想共同体，与中层建立荣誉共同体，与基层建立利益共同体 二：中高层管理者传播能力提升(讲授、实战演练) 1、如今已进入传播的时代，管理者的传播力将成为团队的核心竞争力 2、行业传播力 3、企业传播力 4、使命、愿景传播 5、产品传播力 6、团队传播力 7、传播的方式、方法 对内容传播方式、方法 对外传播方式、方法 一对一、一对多传播方式 三：中高层管理影响力(讲授) 1、管理团队快速提升 员工为什么追随我们5大层级 如何具备第五大层级影响力 2、绩效辅导 绩效不是考出来的，是辅导出来的 绩效是修正行为与目标间的关系 高绩效辅导模式 目标承诺书的使用 3、人才复制能力 选人看品行 用人养习惯 留人给希望 人才复制模式 企业人才传承 四：中高层管理业绩能力提升(授课、互动、作业) 1、自我业绩达成能力(首先业绩能手) 2、协助团队业绩达成能力(分享经验，令团队拿到业绩) 3、培训的能力(文化、产品、技能、态度等) 4、流程建设能力(先设计流程，固化、优化流程) 5、成交的能力(成交的心态及技术) 6、客户服务能力 客户的趋势决定企业的发展趋势，在客户淘汰我们之 前先淘汰自己，谁离客户近就离竞争远 五：风险管控能力(授课) 1、人才风险(及时发现‘毒品’员工、人才情绪传染) 2、法律风险(区域法律风险，区域特权等) 3、市场风险(媒体、竞争对手、税、工商、员工雷区) 4、预算管理能力(项目预算、活动经费预算) 六：标杆与榜样力量(授课) 1、 标杆对团队的影响 2、 带团队的核心 3、 榜样影响 七、管理人员高效工作模式(讲授、实操) 布置工作说标准 接受工作问职责 如何请示工作 如何汇报工作 总结工作该修改什么 回顾工作该谈什么 交接工作讲道德 表扬工作的艺术 批评工作的原则 八、中层管理者必备的管理工具(讲授、实操) 1、目标管理工具 2、时间管理工具 3、事物分析工具 4、计划管理工具 5、团队学习工具 6、高效沟通工具 7、高效执行工具 8、员工管理工具
• 中层角色认知与能力培养

  2016-06-28...
  查看详情>> 第一章：角色定位 1、中层干部常见的角色错位 土皇帝 民意代表 自然人 传声筒 2、管理者的各角色认知 执行者 危机/问题解决者 模范者 绩效伙伴 监督/控制者 领导者 教练员 部客户 第二章：中层管理者三项能力 1、管理能力 管理团队快速提升 绩效辅导 市场规划能力 人才复制能力 2、业绩能力 自我业绩达成能力(首先业绩能手) 协助团队业绩达成能力(分享经验，令团队拿到业绩) 培训的能力(文化、产品、技能、态度等) 流程建设能力(先设计流程，固化、优化流程) 成交的能力(成交的心态及技术技) 客户服务能力 3、风险管控能力 人才风险(及时发现‘毒品’员工、人才情绪传染) 法律风险(区域法律风险，区域特权等) 市场风险(媒体、竞争对手、税、工商、员工雷区) 预算管理能力(项目预算、活动经费预算) 第三章：系统培养 入职期 认知期 熟悉其 激励期 关注期 献计献策 职业塑造 文化 升华 第四章：高效工作快速成长真经 准备工作学经验 接受工作问职责 请示工作讲方案 汇报工作说结果 请求帮助须商量 得到帮助要感谢 领到工资孝父母 获得奖金谢贵人 实施工作求效果 总结工作改流程 交接工作讲道德 回顾工作谈感受 布置工作定标准 关心下级问过程 造成损失勇承担 获得利益要分享 发现错误要指正 批评帮助摆事实 看到成绩要表扬 欣赏鼓励夸人品
• 执行力

  2016-06-28...
  查看详情>> 一、何为执行力 从个人和组织的两个角度，将对执行与执行力的理解 1、高层管理者执行力差的十大原因 1)只决策不行动; 2)只授权不监督; 3)目标广泛，重点不明; 4)好高骛远，脱离实际; 5)刚愎自用，独断专行; 6)主观随意，用人不当; 7)角色错位，越俎待疱; 8)忙于工作，轻视学习; 9)急功近利，追求速效; 10)奖惩不公，激励乏力。 2、中层管理者执行力差的十大原因 1)只听命令，不善变通 2)只派任务，不重核查 3)只忙琐事，不重协调 4)只重任务，不重激励 5)只重方案，不重实操 6)角色错位，职责不清 7)偏离中心，到处撒手 8)依赖下属，缺乏行动 9)粗心大意，忽视细节 10)追求完美，不讲速度 3、基层管理者执行力差的十大原因 1)只听命令，不善变通 2)只派任务，不重核查 3)只忙琐事，不重协调 4)只重任务，不重激励 5)只重方案，不重实操 6)角色错位，职责不清 7)偏离中心，到处撒手 8)依赖下属，缺乏行动 9)粗心大意，忽视细节 10)追求完美，不讲速度 二、执行道 何为道：规律、素质、态度根本 1、执行的16字原则 1)结果提前 2)自我退后 3)锁定目标 4)简单重复 革除四大陋习一：讲过了 革除四大陋习二：我不会 革除四大陋习三：不可能 革除四大陋习四：讲借口 三、执行法 1、设立清晰的目标和实现目标的进度表 2、让合适的人做合适的事 3、修改和完善规章制度 4、倡导“真诚沟通”的工作方式 5、关注细节 6、推行绩效管理 7、构建执行文化 四、执行术 统筹法(忙、盲、茫)、 狼性团队法、 目标管理法、 结果导向法、 PDCA循环工作法 执行真经 执行的十六字原则——结果提前、自我后退、锁定目标、专注重复 执行的二十四字战略 决心第一，成败第二 速度第一，完美第二 结果第一，理由第二 PDCA执行法 PDCA循环的四个特点 1. 周而复始 2. 大环带小环 3. 阶梯式上 4. 统计工具的应用 PDCA 的8个步骤 步骤 1. 分析现状，找出存在的质量问题 步骤 2. 分析产生质量问题的各种原因或影响因素 步骤 3. 找出影响质量的主要因素 步骤 4. 针对质量问题的主要因素，制定措施，提出行动计划 步骤 5. 实施行动计划 步骤 6. 评估结果 (分析数据) 步骤 7. 标准化和进一步推广 步骤 8. 提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环 PDCA 的七种工具 执行三化 1.流程化(从头到尾流程化) 2.明晰化(工作内容明晰化) 3.操作化(明晰内容操作化) 营销人员自我管理八种方法 座右铭管理法、自我处罚法 比较劣势法、充分利用公司制度法 阶梯管理法、换位思考法 因果管理法、他人管理法 五、执行自然 培训执行文化：执行前，要勇气和决心; 执行中，要速度与激情; 执行后，要成功和激励!